1 Tutkimuksen taustatietoja

”…saada ihmiset hyvällä mielellä tekemään yhdessä sovittuja asioita” kirjoitti eräs ammattikorkeakoulun esimies, kun kysymyksenä oli ”Mitä on johtaminen?”. Ammattikorkeakoulun esimiesten johtamisajattelu ja siihen perustuva toiminta näyttäytyy tämän ja muiden väitöstutkimukseni aineistojen pohjalta hyvin leadership-orientoituneesti.

Tutkimukseni tehtävänä oli tutkia johtamisen ilmiötä ammattikorkeakoulussa. Tavoitteena oli ymmärtää ja lisätä tietoisuutta johtamisen ilmiöstä ja johtajuudesta sekä saavuttaa tutkimuksellista tietoa siitä, millaisia sisällöllisesti ja laadullisesti erilaisia käsityksiä, variaatioita, esimiehillä on itsestään, omasta työyhteisöstään ja ammattikorkeakoulun johtamisesta. Johtajuuden kuvan muodostumisen taustalla oli esimiesten käsitykset yhteisön johtamisesta, joita kutsun tutkimuksessani yhteisöllisiksi tekijöiksi ja käsitykset itsestään johtajana, joita kutsun yksilöllisiksi tekijöiksi.

Hämeen ammattikorkeakoulun johtamisen muutos tuli ajankohtaiseksi useiden entisten opistoasteen oppilaitosten yhdistymisen seurauksena. Pitkät perinteet ja vakiintuneet johtamiskulttuurit joutuivat muutoksen kohteeksi etsittäessä kaikille yhteistä toimintatapaa. Tavoitteen saavuttamiseksi järjestettiin lukuvuonna 1999-2000, kaikille esimiehille tarkoitettu johtamiskoulutus. Tutkimukseni aineisto on kerätty koulutukseen osallistuneilta esimiehiltä ja sen tuotti 64 esimiestä eri aloilta, tasoilta ja paikkakunnilta.

Aineisto muodostui esimiesten kirjoittamista teksteistä, joita olen analysoinut fenomenografisen tutkimusotteen mukaisesti (esim. Marton 1986; Marton & Booth 1997) muodostamalla esimiesten käsityksiä kuvaavia kategorioita. Tutkimus on siten kvalitatiivinen tutkimus. Metodologisesti tarkasteltuna johtamisen tutkimus on usein perustunut kvantitatiivisiin mittareihin, joissa esimiehet arvioivat itseään johtajina, alaiset arvioivat esimiehiä tai molemmat em. ryhmät arvioivat samanaikaisesti. Em. kvantitatiivisen aineiston tuottamaa tietoa on tutkimuksesta riippuen saatettu syventää kvalitatiivisin menetelmin. Harvemmin on käytetty havainnointia, mutta niitäkin tutkimuksia on olemassa.

2 Taustalla oleva teoriakehys – johtaminen sosiaalisena prosessina

Johtamisen käsite on hyvin monidimensionaalinen ja tieteenalasta sekä yhteydestä riippuen sitä voidaan käsitellä valtasuhteena, vaikuttamisena, rakenteena, johtajan roolina, keinona päämääriin pyrittäessä tai prosessina. Yhä useammin nykyinen johtamistutkimus määrittelee johtamisen merkityksiä luovaksi prosessiksi, jossa niin esimiesten kuin alaisten tulkinnat vuorovaikutuksesta, sosiaalisesta prosessista, muodostavat keskinäisen suhteen luonnetta. Väitöstutkimukseni lähtökohta on sosiaalisessa prosessissa, esimiehen ja alaisen dyadisessa suhteessa, jossa molemmat vaikuttavat toinen toisiinsa. Sosiaalinen prosessi muodostaa johtajuuden ydinsisällön, jossa laajemmin tarkasteltuna näkyy johtajuuden yksilölliset ja yhteisölliset tekijät (kuvio 1.).

Aiempien tutkimusten analyysi johtajuudesta (leadership) tuo esiin oman johtajuuden ymmärtämisen tärkeyden (esim. Santalainen & Huttunen 1993; Kotter 1996; Sydänmaalakka 2000) ja sen merkityksen työyhteisön jäsenten kanssa toimimisessa (Pratch & Jacobowitz 1997). Monenlaiset johtajuuteen kohdistuvat odotukset kulminoituvat esimiehen käyttäytymiseen (Day, Harris & Hadfield 2001) ja siihen, että ihmisten/alaisten pitää hyväksyä johtajuus (Karlöf 1995). Johtajan ominaisuuksiin katsotaan kuuluvan myös tietynlaista karismaattisuutta, joka saattaa ääritapauksissa suunnata ajattelua yli-inhimillisiin luonteenpiirteisiin (vrt. Juuti 2001). Näin johtajuus muodostuu käsityksistä, joita esimiehellä on itsestään ja toisaalta käsityksistä, joita hänellä ja muilla työyhteisön jäsenillä on yhteisön johtamisesta. Lordin & Smithin (1999) teorian perusta on sosiaalis-kognitiivisessa psykologian teoriassa, jossa sosiaaliset havainnot tuottavat vähitellen laajempaa tietoisuutta yksilöstä (esimiehestä/alaisesta) ja yksilöiden välisestä suhteesta. Teoria soveltuu hyvin esimiesten käsitysten analysointiin, koska käsitykset ovat oppimisen ja kokemusten tuotosta ja suhteellisen pysyviä kunnes uusi kokemus toisin on osoittanut (vrt. Peirce 2001). Johtaminen sosiaalisena prosessina -teorian perusolettamukset ovat seuraavat:

• johtamistoimintoja ohjaa vastavuoroinen ihmisten keskeinen ajattelu,
• organisaation järjestelyt eivät pelkästään korvaa johtamiseen kohdistuvia vaatimuksia,
• esimiehet ovat vastuussa jatkuvan oppimisen ja ammatti-identiteetin kehittämisestä,
• johtajien on tuettava alaisiaan kognitiivisissa, affektiivisissa ja dynaamisissa prosesseissa.

Edellä mainitut perusolettamukset kuvaavat hyvin nykyisten tiimi- ja verkosto-organisaatioiden vaatimuksia asiantuntijuuden huomioon ottamisesta, hyödyntämisestä ja jakamisesta työyhteisössä. Edelliseen pohjautuen totean, että tutkimuksessani johtajuus on olemisen, tekemisen ja kehittymisen sisäistynyt käsitys: käsitys itsestä, lähityöyhteisöön kuuluvista jäsenistä ja suhteesta heihin sekä mahdollisuudesta kehittyä esimiehenä.

3 Tutkimustulokset

Seuraavassa kuvailen johtajuuden tekijöitä, jotka ovat olleet johtajuuden kuvan muotoutumisen taustalla (Nikander 2003).

3.1 Oma johtajuus

Tutkimuksen tulokset kuvaavat esimiehen positiivista minäkäsitystä. Positiivisuus näkyy mm. siinä, että esimiesten käsityksistä välittyy halu kehittämiseen suhteessa itseen ja työyhteisöön. Eri aineistoihin pohjautuen itsearviointi nousee esiin realistisena. Mitä realistisemmin esimiehet arvioivat itseänsä, sitä paremmat mahdollisuudet heillä on esimiehenä kehittymiseen (Pirnes 1999) ja menestymiseen. Oman johtajuuden ymmärtäminen edistää itsensä johtamista ja kehittää esimiehen kykyä sopeutua muiden ihmisten odotuksiin sekä kykyä suoriutua hyvin tehtävistään (vrt. Sosik, Potosky & Jung 2002, 212). Positiivisuuden ja realistisuuden voidaan tässä tutkimuksessa tulkita ilmentävän esimiehenä koettuja onnistumisia työyhteisön jäsenten kanssa (vrt. Rauste - von Wright & von Wright 1994), koska niiden kautta esimies peilaa myös omaa itseään.

Esimiesten minäkäsitys näyttäytyy sosiaalisena eli kollektiivisena (Lord & Smith 1999), muut ihmiset huomioon ottavana ja yhdessä tekemisenä (Pratch & Jacobowitz 1997), jossa tärkeänä tekijänä on persoonallisuuden piirteisiin kuuluva oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus. Tämä tulos on samansuuntainen Lordin & Smithin (1999) teorian kanssa, jossa esimiehen tehtävänä on alaisten itsetunnon kohentaminen. Yhteneväisyyttä on myös Pirneksen (1999) tutkimustuloksiin, joiden mukaan eniten korostuva käyttäytymispiirre esimiehillä on luotettavuus. Tutkimuksen tulos tuo selkeästi näkyviin sen, että oman persoonallisuuden kehittäminen on osa johtajuutta ammatillisen osaamisen kehittämisen ohella. Esimiehet haluavat olla elinikäisen oppimisen ajattelun mukaisesti aktiivisia oppijoita ja ymmärtävät niin itsensä kuin alaistensa kohdalla asiantuntijuuden ja osaamisen kehittämisen tärkeyden johtamisprosessiin kuuluvana osa-alueena (vrt. Lord & Smith 1999; London & Mone 1999).

Esimiehet kuvaavat myös epävarmuuttaan johtajina. Se näkyy heidän käsityksissään mm. urakokemusten vähäisyytenä, uramotivaation satunnaisuuteena tai puutteellisena ammatillisena osaamisena. Omien resurssien riittävyyttä ja työkykyyn liittyviä asioita pohditaan realistisesti. Kuitenkin vain hyvin harva esimies tuo esiin oman mahdollisen työuupumuksensa. Tulkinnallisesti omien resurssien arviointia voi liittää paitsi työtehtävien hallintaan (ajan käyttö) niin päätöksentekotaidon, toiminnan sujuvuuden ja tavoitteisuuden kategorioihin (vrt. Ruohotie & Honka 1999, 25). Ne kaikki tuovat esiin tilanteita ja olosuhteita, joissa joko itsestä tai yhteisöstä johtuvien seikkojen vuoksi on mahdollisuus kokea työkyvyn heikkenemistä. Erityisesti ajan käytön ja päätöksentekotaidon ongelmat näyttäisivät muodostavan kriittiset tekijät heidän työprosessissaan.

3.2 Esimies-alais –suhde lähityöyhteisössä

Suhteessa alaisiinsa esimiehet näyttäytyvät työyhteisön jäseniään kunnioittavina, arvostavina ja heidät huomioon ottavina, jolloin tutkimustulos saa tukea aiemmista tutkimuksista (vrt. Bass & Avolio 1990; Lord & Smith 1999; Lucas 1999; Kirjavainen & Laakso - Manninen 2001). Näiden määritysten kautta esimiehet edustavat hyvin osaamisen ja transformatiivisen johtamisen periaatteita toteuttavaa esimiestä. Tähän kuuluu yhdessä tekemistä ja kollegiaalisen päätöksenteon tavoitteita, joissa kunnioitetaan työyhteisön jäsenten asiantuntijuutta.

Sen sijaan tutkimuksen tulokset eivät nostaneet esiin kilpailevien ryhmien - sisä- ja ulkoryhmien -ajattelutapaa, jota Liden & Graen (1980) ovat havainneet omissa tutkimuksissaan (vrt. myös Allinson, Armstrog & Hayes 2001). Sisäryhmään katsotaan kuuluvan niiden alaisten, jotka kognitiivisilta ominaisuuksiltaan muistuttavat esimiestä. Kognitiivisen samankaltaisuuden vaatimus näkyy kuitenkin osittain täydellisyyden tavoittelu -kategoriassa, jossa esimies vaatii samanlaista orientaatiota työtehtäviin kuin hänellä itsellään. Tämän vaatimuksen sijasta tuloksissa tulee esiin lähityöyhteisön kollegiaalinen ja tasavertainen kehittäminen. Hyvien ihmissuhteiden korostaminen ja arvostus omassa työyhteisössä on useiden esimiesten ajattelun ja toiminnan taustalla, ja näin heijastaa ammattikorkeakoulun yhteisesti hyväksyttyjä arvoja. Tutkimuksen esimiehet näyttävät osaavan leadership-orientoituneen esimiehen toimintatavan, jota myös Heikkilä-Laakso ja Heikkilä (1997) edellyttävät nykyiseltä johtajuudelta.

3.3 Ammattikorkeakoulukonteksti

Ammattikorkeakoulu muodostaa asiantuntijaorganisaation, jossa on yhtä aikaa vallalla useampia johtamiskäsityksiä. Hämeen ammattikorkeakoulun toimintaa ohjaavina johtamiskäsityksinä löydettiin strateginen johtaminen, osaamisen johtaminen, transformatiivinen johtaminen ja prosessijohtaminen. Sen sijaan pedagogiseen johtamiseen kiinnittyvää ajattelua oli heikosti näkyvissä.

Johtamiskoulutuksen toteuttaminen yhteisöllisyyden kehittämisen lähtökohtana on ollut esimiesten käsitysten mukaan onnistunut ja näin sen voidaan sanoa edistäneen muutoksen johtamista (transformatiivinen johtaminen ja osaamisen johtaminen). Teoreettisen ja käytännöllisen tiedon lisääntyminen on kehittänyt myönteistä asennetta HAMKiin yhteisönä ja myös omiin esimieskykyihin, jotka urasuunnittelun satunnaisuuden vuoksi koettiin puutteellisiksi. Osaamisen johtamisen näkökulmasta myös työkykyasioiden näkyvä käsittely johti myönteiseen suhtautumiseen.

Ammattikorkeakoulun yhteisöllisyyden kehittymiselle luonteeltaan erilaiset koulutusohjelmat muodostavat eräänlaisen kynnyksen. Kynnys näkyy ammattikorkeakoulun tarjoamien olosuhteiden arvosteluna ja epäilynä yhteneväisen kehittymisen toteutumismahdollisuuksista. Olosuhteilla voidaan tutkimustulosten mukaan käsittää esim. keskustelun ja avoimuuden puuttumista yhteisestä toimintakulttuurista samoin kuin esimiesten sekä heidän työyhteisönsä mahdollisuutta kehittyä osittain käskyttämiseen pohjautuvassa toimintaympäristössä. Prosessijohtamisen idea ei ole vielä levinnyt koko organisaation tasolle huolimatta siitä, että se on ammattikorkeakoulun näkyväksi tehty johtamismalli. Yhteisön tilassa voidaan tulosten mukaan nähdä vielä kehittymisen tarvetta. Tietämyksen lisääminen ja keskustelu ovat siis edelleen tarpeellisia. Uudenlaisten johtamisen menetelmien kuten kehityskeskustelun soveltaminen on asenteellisten tuotosten näkökulmasta positiivisia vaikutuksia aiheuttava mm. sitoutuneisuutta, työtyytyväisyyttä ja työssä jaksamista. Tällaisten tuotosten toteutuminen edellyttää sitä, että esimies itse valmistautuu, varaa aikaa keskusteluun ja sitoutuu kehityskeskustelun tavoitteeseen. Tulosten mukaan kehityskeskustelulla oli merkitystä esimiehen (alaisen) itsetuntokokemukselle.

Tyytyväisyys itseen ja lähityöyhteisössä toimiseen, mutta tyytymättömyys ammattikorkeakoulun yleiseen johtamiskulttuuriin ei liene tavaton. Tulosta voidaan verrata eri tahojen erilaisiin johtamista koskeviin odotuksiin (vrt. Day ym. 2001). Lähityöyhteisön odotukset ja tarpeet näyttäytyvät tässä tutkimuksessa leadership-orientoituneena, kun taas ylimmän johdon tai ammattikorkeakoulun ylimmän hallinnon asettamat tavoitteet edustavat management-orientaatiota. Yhteisen lähtökohdan löytyminen ja yhteisöllisyyden syntyminen on pitkällinen prosessi ja vaatii uhrauksia sekä innovaatioita niin ylimmältä johdolta kuin operatiivisen tason toimijoilta (vrt. Kolehmainen 1997; Hokkanen 2001). Ensiarvoisen tärkeää on se, että toimintaympäristössä löydetään erilaisia tapoja synnyttää sitoutumista ja yhteiseen tavoitteeseen pyrkimistä. Tällaisten tuotosten kehittymisestä ovat vastuussa esimiehet, jotka omalla esimerkillään sitoutuvat itse toimintaan (vrt. Laakkonen 1998). Sitoutumista auttaa ja edistää ammattikorkeakoulun tarjoama, luonteeltaan ja sisällöltään erilaisen tuen antaminen esimiehille. Olennaista on pohtia ja miettiä niitä keinoja, joilla jokaisen yksikön toimintaa joustavoitetaan, ei jäykistetä sekä tuetaan oman tavoitteen saavuttamisessa.

4 Johtajuus ammattikorkeakoulussa – vahvuudet ja uhat

Edellä esittämistäni johtajuuden yksilöllisistä ja yhteisöllisistä tekijöistä konstruoin synteesinomaisesti johtajuuden kuvan vahvuuksia ja uhkia kuvaavina ulottuvuuksina (kuvio 2.). Synteesinomaisesti muodostetut ulottuvuudet kuvaavat ammattikorkeakoulun johtajuutta eräänlaisena esimiehen käyttöteoriana. Johtajuuden vahvuudet näyttäytyvät neljänä ulottuvuutena: itsensä tuntemisen positiivisuus, johtajuus kollektiivisena professiona, esimerkillisyys johtajuutta määrittämässä ja johtajuus ihmisten kanssa toimimisena. Johtajuuden uhkia ilmentävät affektiiviset tekijät.

Tutkimustulos on nostanut esiin niitä käsityksiä, joita esimiehillä on itsestään ja omasta toimintaympäristöstään. Osaamisen kehittämisen näkökulmasta on tärkeää pyrkiä hyödyntämään saatuja tuloksia esimiesten oman tietoisuuden ja kehittymisen lisäämiseksi sekä jatkuvalla, yhteisellä keskustelulla ja yhteisten toimintatapojen etsimisellä. Ammattikorkeakoulun esimiesten positiivinen suhtautuminen johtamistehtäväänsä varmistaa onnistuneet tuotokset niin tehtävien hoidossa, asenteissa kuin sosiaalisissa suhteissa. Tämä on vahvuus, joka pitää säilyttää ja jota pitää tukea ammattikorkeakoulun tuloksellisuuden takaamiseksi. Johtajuuden kehittäminen on organisaation toiminnan perusta.


Artikkeli perustuu väitöskirjaan Nikander L. (2003). ”Hyvää mieltä ja yhteistyötä”. Johtajien ja esimiesten käsityksiä johtajuudesta ammattikorkeakoulussa. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopiston ammattikasvatuksen tutkimus- ja koulutuskeskus ja Hämeen ammattikorkeakoulu.