1 Johdanto

Ammattikorkeakoulut ovat kehittyneet reilun kymmenen vuoden aikana kokeiluvaiheen kautta oleelliseksi osaksi suomalaista innovaatiojärjestelmää. Niiden odotetaan toimivan merkittävinä tiedon ja osaamisen keskuksina. Ammattikorkeakoululaki (L 351/2003) on selkiyttänyt ammattikorkeakoulujen tehtävää ja itsehallintoa, mutta toisaalta suomalaisen ammattikorkeakoulutuksen asema eurooppalaisella korkeakoulutusalueella ja kansainvälisesti laajemminkin on jäänyt ehkä vielä jossain määrin epäselväksi.

Nykyistä korkeakouluverkostoa on kritisoitu hajanaiseksi. Keskustelu ammattikorkeakoulu- ja yliopistoverkostojen rakenteellisesta kehittämisestä ja tiivistämisestä sekä ammattikorkeakoulujen ylläpitojärjestelmistä on varsinkin kuluneena vuonna ollut jatkuvaa. Aiemminkin on esitetty epäilyjä esimerkiksi ammattikorkeakoulujen kyvystä tarjota korkeatasoista opetusta ja synnyttää aluekehitysvaikutukseltaan merkittävän tiedon, teknologian ja osaamisen soveltamista sekä kansainvälisesti tunnettua innovaatiotoimintaa. (Ks. Valtioneuvoston kanslian julkaisusarja 19/2004, 34.) Ikäluokkien pienentyessä joudutaan ammattikorkeakouluissa jo lähitulevaisuudessa kilpailemaan opiskelijoista ja osaavasta henkilökunnasta, esimerkiksi opettajista, tutkijoista ja kehittäjistä (Esim. Auvinen 2004, 356). Vaikuttaa siltä, että suomalainen ammattikorkeakoulu etsii edelleen paikkaansa ja kehittää toimintaansa entistäkin kovemmassa kilpailuasetelmassa.

Valtion tiede- ja teknologianeuvoston mukaan ratkaisevia tekijöitä maamme menestymiselle globaalissa kilpailussa ovat joustavuus ja jatkuva uusiutuminen, jotka edellyttävät korkeatasoista osaamista sekä huipputeknologian kehittämistä ja soveltamista laajasti eri sektoreilla (ks. Valtioneuvoston kanslian julkaisusarja 19/2004, 5, 21). Inhimillisiä näkökulmia ei pidä unohtaa muutosprosessissa, vaan suomalaisen hyvinvointivaltion olemassaolon turvaamisen ja globaalissa taloudessa menestymisen kannalta oleellista on säilyttää tasapaino elämän laadun, luovuuden, kyvykkyyden ja kilpailukyvyn välillä. (Ks. Himanen 2004, 33; Kautto-Koivula & Huhtaniemi 2003.)

Muiden organisaatioiden tavoin ammattikorkeakouluiltakin vaaditaan uudistumiskykyä ja taitoa luoda uutta osaamista nopeasti ja joustavasti, jotta ne voisivat entistä tehokkaammin täyttää niille asetetut tehtävät. Ammattikorkeakoulutuksen tulee vastata työelämän ja muun yhteiskunnan kasvaviin odotuksiin taitavien ja asiantuntevien työntekijöiden saamiseksi yritysten palvelukseen. Koulutuksella on vastuullaan myös opiskelijoitten henkilökohtaista kasvua tukeva sivistystehtävä. Parhaassa tapauksessa ammattikorkeakouluilla voi olla merkittävä mahdollisuus ihmisen vapautumisen, inhimillisyyden ja henkisen kasvun edistämisessä, koska ne toimivat paikallisella tasolla lähellä ihmistä ja yhteisöjä (Ks. Niemelä 2004).

Globaalin talouden haasteiden, ammattikorkeakouluille kohdistettujen odotusten ja niiden rakenteiden ja ylläpitojärjestelmien kehittämiseen liittyvien paineiden aiheuttama epävarmuus asettavat erityisiä vaatimuksia ammattikorkeakoulujen johtamiselle. Johtamis- ja esimiestoiminnan tehtävänä on innostavien ja kunnianhimoisten päämäärien asettaminen. Ammattikorkeakoulujen henkilöstö, erityisesti opettajat, on tärkein tuloksen tekijä ja muutoksen toteuttaja. Tavoitteitten saavuttamiseksi johtamiselta edellytetään henkilöstön kasvun mahdollistamista sekä oppimisen ja muutoksen johtamista.

Tämä artikkeli perustuu väitöstutkimukseen, jossa selvitettiin jatkuvan kehittymisen, muutoksen ja oppimisen vaateissa toimivan ammattikorkeakoulun johtamisjärjestelmän ja henkilöstön toiminnan välisiä yhteyksiä. Tutkimus toteutettiin Laurea-ammattikorkeakoulussa. Empiirisessä osassa tehtiin johtopäätöksiä henkilöstön jäsenten havaintoihin perustuen siitä, miten johtamis- ja esimiestoiminnalla oli luotu edellytyksiä henkilöstön kasvun mahdollistamiselle ja voimaantumiselle.

Tutkimuksessa yhdistettiin monipuolisesti eri tutkimusmenetelmiä. Perinteisiä lineaarisia tutkimusmenetelmiä ja uudempaa epälineaarista Bayes-analyysiä käytettiin Laurean henkilöstölle tehdyssä kyselytutkimuksessa vuonna 2001. Vuoden kuluttua tehtiin sisällönanalyysillä analysoidut teemahaastattelut seitsemälle opettajalle. Tutkimuksessa käytettiin laajasti Bayes-mallinnusta, jolla oli keskeinen tehtävä tutkimustulosten tulkinnassa. Tulosten synteesi tehtiin käyttämällä metodologista triangulaatiota, joka osaltaan paransi tutkimuksen luotettavuutta.

Seuraavassa kerrotaan lyhyesti tutkimuksen teoreettisesta taustasta ja tutkimustuloksista. Lopuksi pohditaan vuorovaikutuksen ja viestinnän keskeisyyttä ammattikorkeakoulun johtamisessa ja jäsennetään johtamisen tehtäviä strategisten tavoitteitten ja henkilöstön kasvun mahdollistamisen osalta.


2 Uudistava johtaminen henkilöstön voimaantumisen ja kasvuorientoituneen ilmapiirin mahdollistajana

Lähtökohtana on ajatus siitä, että organisaation muutos ja oppiminen (kaksikehäinen oppiminen) voivat tapahtua henkilöstön jäsenten tietoiseen kriittiseen reflektioon ja henkiseen kyvykkyyteen perustuvan uudistavan oppimisen avulla. (esim. Argyris & Schön 1978, 29, 159-168, 300-301; Mezirow 1991, 5-6, 34-35, 62, 171.) Uudistavan oppimisen toteutumisen edellytyksenä puolestaan on henkilöstön psykologinen voimaantuminen. Thomas ja Velthouse (1990) kuvaavat psykologista voimaantumista kognitiivisten tekijöiden muutoksina, jotka määrittävät työntekijöiden motivaatiota. He sanovat voimaantumisen olevan sisäisen motivaation tila, jonka perustana on työntekijän usko oman toimintansa vaikuttavuuteen, kyvykkyyteen, merkitykseen ja itsemääräämisoikeuteen. (Thomas & Velthouse 1990, ks. myös Spreitzer, De Janaz & Quinn 1999.) Näitä psykologisen voimaantumisen perusteita Thomas ja Velthouse nimittävät kognitiivisiksi rakenteiksi, jotka nostavat esiin voimaantumiselle välttämättömät psykologiset edellytykset. (Thomas & Velthouse 1990; ks. myös Beairsto & Ruohotie 2003; Spreitzer et al. 1999.)

Transformationaalinen johtaminen yhdistetään organisaation muutosprosessin johtamiseen ja pyrkimyksiin edistää henkilöstön psykologista voimaantumista. (Esim. Bass & Avolio 1994; Beairsto & Ruohotie 2003.) Transformationaalinen johtaja työskentelee yhdessä kollegoiden ja alaisten kanssa pyrkien saavuttamaan erinomaisia tuloksia, aikaansaamaan alaisissa muutoksia ja oppimista sekä kehittämään innovatiivisuutta (Bass & Avolio 1994; Jung, Chow & Wu 2003). Työntekijän itsemääräämisoikeuden salliminen ja tukeminen liittyvät myös psykologisesti voimaannuttavaan transformationaaliseen johtajuuteen. (Thomas & Velthouse 1990.) Muutoksen ja oppimisen johtamisessa on oleellista johtajan kyky kehittää muutosta koskevia innovatiivisia ideoita ja uusia ajattelu- ja toimintatapoja, kokeilla uusia malleja ja etsiä luovia ratkaisuja ongelmiin. Lisäksi hänen on pystyttävä motivoimaan henkilöstöä haluamaan muutosta ja toteuttamaan visio. (Spreitzer et al. 1999.)

Ammattikorkeakoulun henkilöstön työtehtävät koostuvat monimuotoisista ja laajoista asiantuntijatehtävistä, jotka edellyttävät kykyä itsenäiseen toimintaan ja päätöksentekoon sekä toisaalta vuorovaikutuskykyjä ja sosiaalisia taitoja. Opettajien työperinteeseen kuuluva vahva autonomia ja itsenäisyys ovat nykyään entistä monimutkaisemmassa postmodernissa ajassa laajentuneet yhteistyöksi kollegoiden, opiskelijoiden ja erilaisten yhteistyöverkostojen kanssa. Toisaalta henkilöstön osaaminen ja innovaatiokyky nousevat entistä tärkeämmiksi ammattikorkeakoulujen menestystekijöiksi yhä nopeammissa toimintaympäristön muutoksissa. Johtajan tulee saada aikaan luova jännite nykytilan ja tulevaisuuden vision välille motivoimalla alaiset ponnistelemaan yhteisen vision toteuttamiseksi. (Ks. esim. Hargreaves & Goodson 1996; Kautto-Koivula & Huhtaniemi 2003; Spreitzer et al. 1999.)

Henkilöstön oppimisen ja voimaantumisen mahdollistavan johtamisen avulla voidaan pyrkiä varmistamaan ammattikorkeakoulujen kehittyminen ja tehokas toiminta. Tutkimuksessa tällainen johtamistoiminta nimettiin uudistavaksi johtamiseksi.

Uudistavan johtamisen tehtävänä on tukea työntekijöiden henkilökohtaisia ominaisuuksia sellaisin mahdollisuuksin, joiden avulla voimaantumisen psykologinen tila voidaan muuttaa voimaantuneeksi toiminnaksi. Tarvitaan suotuisia olosuhteita, joilla voidaan luoda edellytyksiä henkilöstön voimaantuneelle toiminnalle ja kasvulle, edistää henkilöstön sitoutumista ja samalla myös organisaation kehittymistä. Uudistavan johtamisen tulee varmistaa, että henkilöstön psykologiseen voimaannuttamiseen liittyy myös tekninen voimaannuttaminen. Tämä tarkoittaa sellaisen kasvua mahdollistavan ilmapiirin luomista, joka tukee yksittäisen asiantuntijan oppimista ja uudistumista organisaatiossa. (Beairsto & Ruohotie 2003; Ruohotie 1996; Ruohotie 2000, 50-51.) Ruohotien mukaan tärkeitä tekijöitä tällaisen kasvuorientoituneen ilmapiirin kehittymisen kannalta ovat johdon ja esimiesten tuki ja kannustus, ryhmän toimintakyky, työn kannustearvo ja työn aiheuttama stressi (Ruohotie 1996, Ruohotie 2000, 50-51).

Beairsto ja Ruohotie sanovat kasvuorientaation kehittymisen kannalta keskeisten tekijöiden olevan oleellisia voimaantumisen edellytyksiä (Beairsto & Ruohotie 2003; Ruohotie 2001). Voidaan sanoa, että uudistava johtaminen toimii henkilöstön voimaantumisen mahdollistajana, ja uudistavan johtamisen elementtejä ovat strateginen ja kannustava johtaminen sekä osaamisen palkitseminen.

Uudistavan johtamisen elementeistä strategisella johtamisella tarkoitettiin tutkimuksessa ylimmän johdon toimintaa arvojen viestijänä ja vahvistajana, vision ja päämäärien määrittäjänä, painopisteiden ja osaamisen kehittämisen suuntaajana sekä yksiköiden kehittymisen seuraajana (esim. Bass & Avolio 1994; Ruohotie 2000, 50-52; Spreitzer et al. 1999).

Kannustavalla johtamisella tarkoitettiin lähiesimiehen toimintaa työyhteisönsä kehittäjänä. Tähän liittyvät esimerkiksi yksikön päämäärien ja toiminnan selkeys, alaisten asiantuntemuksen hyväksikäyttö, luottamus ja heidän esitystensä huomioon ottaminen, tuki ja kannustus sekä yhdessä työskentely ja oppiminen. (esim. Bass & Avolio 1994; Mezirow 1990; Ruohotie 2000, 53-55.)

Osaamisen palkitsemisella uudistavan johtamisen osatekijänä tarkoitettiin johdon ja esimiesten toimintaa osaamisen kehittymisen arvioijana, tavoitteitten saavuttamisesta ja hyvistä suorituksista palkitsemista sekä lisävastuun antamista osaamisen kasvaessa. Osaamisen palkitseminen voi tällöin olla välitöntä palautetta tai erilliseen palkitsemisjärjestelmään perustuvaa. (esim. Hakonen 2002; Ruohotie 2000, 50-55; Åberg 1997, 163.)

Tutkimuksessa selvitettiin uudistavan johtamisen ja voimaantumisen edellytysten yhteyksiä työn kehittäviin komponentteihin, joita tutkimuksessa olivat työn kannustearvo ja ryhmän toimintakyky (esim. Conley & Muncey 1999; Locke 1997; Eraut, Alderton, Cole & Senker 1998). Lisäksi tarkasteltiin työpaineiden aiheuttamia stressitekijöitä, jotka voivat heijastua ammatillista kasvua rajoittavina tekijöinä työhön ja työn kannustavuuden kokemuksiin sekä kasvumotivaatiota ja työhön ja organisaatioon sitouttamista (esim. Argyris 1998; Kalimo 1987; Meyers & Herscovitch 2001; Ruohotie 1996)

Kuvioon 1 on koottu yhteen edellä kerrotut teoreettiset lähtökohdat tutkimusasetelmaksi, jonka avulla tutkittiin uudistavan johtamisen sekä henkilöstön voimaantumisen ja kasvuorientoituneen ilmapiirin välisiä yhteyksiä ammattikorkeakoulussa.

Kuvio 1. Uudistava johtaminen henkilöstön voimaantumisen ja kasvuorientoituneen ilmapiirin mahdollistajana.


4. Ammattikorkeakoululla varsin hyvät kasvuedellytykset

Ammattikorkeakoulun kasvuedellytyksiä voidaan tutkimuksen tulosten perusteella luonnehtia melko hyviksi, mutta paljon jäi edelleen haasteita. Lähiesimiessuhteet vaikuttivat mutkattomilta, avoimilta ja kannustavilta. Henkilöstön hyvinvoinnin kehittämisessä ja oman yksikön päämäärien selkeydessä oli sen sijaan kehitettävää. Strategista johtamista kritisoitiin aika paljon. Tavoitteista, arvoista ja päämääristä viestimiseen, viestinnän ymmärrettävyyteen sekä työnjakoon ja henkilöstöön kohdistuviin odotuksiin kaivattiin selkeyttä. Yhteisöllisyyden muodostumiseen ja ilmapiirin rohkaisevuuteen vaikuttamista pidettiin strategisen johtamisen hyvinä puolina. Osaamisen palkitsemisessa nähtiin puutteita, vaikka järjestelmän olemassaolo tiedettiin. Esimiehen palaute koettiin arvostuksen osoitukseksi.

Oli positiivista, että henkilöstö koki työnsä erittäin kannustavaksi, sillä se oli tärkein työhön sitoutumista selittävä tekijä. Erityisesti korostettiin hyvien työn ja oman osaamisen kehittämismahdollisuuksien merkitystä, työyhteisön vuorovaikutteisuutta sekä esimiehiltä saatua tukea ja arvostuksen kokemuksia. Opiskelijasuhteet lisäsivät opettajien työn kannustavuuden kokemuksia. Keskustelua yksikön päämääristä, tehtävistä, työnjaosta ja odotuksista henkilöstö kaipasi kuitenkin lisää. Ryhmäprosessi ja vuorovaikutteinen toiminta koettiin melko onnistuneeksi, avoimeksi ja kollegiaaliseksi. Siihen liittyi myös yhdessä oppiminen. Yhteistyömuotoja ja ryhmätoimintaa toivottiin kehitettävän edelleen erityisesti henkilöstön ja johdon välisen vuorovaikutuksen mahdollisuuksia parantamalla.

Työn rasitustekijät eivät nouseet kovin voimakkaasti esiin tutkimustuloksissa. Ajoittainen väsyminen yhdistettiin ammattikorkeakoulutyön vuosittaiseen lukuvuosirytmiin. Kokemukset työn kuormittavuuden lisääntymisestä ja kehittämisvaatimuksista tulivat kuitenkin ilmi. Lisäksi haastatteluissa mainittiin henkilöstön keskustelevan paljon työssä jaksamisesta. Esimiesten kanssa haluttiin keskustella työhyvinvointiin liittyvistä kysymyksistä, vaikka terveyspalvelujen ja virkistystoiminnan koettiin kehittyneen.

Henkilöstön kasvumotivaatio oli erittäin korkea ja työhön sitoutuminenkin hyvää tasoa. Haasteena sitoutumisen kannalta oli ammattikorkeakoulun tavoitteista ja päämääristä viestiminen sekä työnjaon ja työhön kohdistuvien odotusten selkiyttäminen.


5. Vuorovaikutus ja viestintä keskeistä ammattikorkeakoulun johtamisessa

Tutkimuksen erityisenä lisäarvona voidaan pitää vuorovaikutuksen ja viestinnän merkityksen nousemista esiin uudistavan johtamisen kaikilla osa-alueilla. Tulosten perusteella kehitettiin uusi, henkilöstön kasvua mahdollistavaa uudistavaa ja vuorovaikutteista johtamista kuvaava malli, joka on yleistettävissä ammattikorkeakouluihin ja organisaatioihin laajemminkin.

Ammattikorkeakoulut elävät nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä, jossa johtamiselle on ominaista muun muassa asioiden ja asiayhteyksien monimutkaistuminen, päätöksentekoon käytettävän ajan lyheneminen, kasvava tiedon määrä ja erilaisten tietolähteiden runsaus. Pelkkä tiedottaminen ja faktoista kertominen ei tällaisessa ympäristössä riitä, vaan tarvitaan vaikuttamista ajattelun taustaoletuksiin, joiden avulla henkilöstö tulkitsee saamaansa informaatiota. Nykypäivän organisaatioissa esimiesten on pystyttävä muotoilemaan uusista tavoitteista haluttavia päämääriä ja heidän sosiaalisten taitojensa merkitys sekä kykynsä tukea, kannustaa ja ennen kaikkea kuunnella henkilöstöä korostuvat.

Onnistuneen vuorovaikutuksen edellytyksenä on kaksisuuntaisuus. Johtaminen on aina eräänlaista vallankäyttöä, jossa esimiehen vastuullisuus ja rakentava toiminta lisäävät alaisten itsenäisyyttä ja vastuullisuutta. Kaksisuuntaiseen vuorovaikutukseen perustuva esimiestoiminta on mahdollistavaa ja myös eettistä johtajuutta. (Ks. Lämsä 2004.) Voidaan jopa sanoa, että kaksisuuntaisen vuorovaikutuksen avulla henkilöstön kasvu voi mahdollistua ja sen myötä organisaation tavoitteet toteutua. Ihmiset toimivat organisaation kannalta mielekkäällä tavalla ymmärtäessään toimintansa tarkoituksen ja saadessaan vapausasteita ja vastuuta. Henkilöstön oma kehittyminen ja voimaantuminen voidaan tällöin yhdistää organisaation tavoitteiden toteutumiseen.

Vuorovaikutustilanteen kaksisuuntaisuuden onnistumiseksi tarvitaan molempien osapuolten aktiivista kuuntelua, jotta erilaisilta tulkintaongelmilta ja mahdollisilta epäselvyyksiltä voitaisiin välttyä. Esimerkiksi muutostilanteessa esimiehen on pystyttävä käsittelemään mahdollista muutosvastarintaa saadakseen selville vastarinnan todelliset syyt. Henkilöstöllä voi olla sellaista kokemuksen tuomaa hiljaista tietoa, jota ei ehkä osata tuoda esiin. Aktiivisella kuuntelulla ja asioiden tarkistamisella saattaakin muutosvastarinnan todelliseksi syyksi paljastua jokin muutosprosessin onnistumisen kannalta kriittinen tekijä, jota esimies ei ole tiedostanut.

Työntekijän muutosvastarinnan todellisena syynä voi olla myös uuden tilanteen aiheuttama pelko oman osaamisen riittämättömyydestä. Esimiehen tulisi kuuntelemalla ja osuvia kysymyksiä esittämällä havaita työntekijän osaamispuute, tukea häntä, tarjota koulutusmahdollisuuksia tai mahdollisesti toista työntekijän osaamiseen paremmin sopivaa tehtävää. Aktiiviseen kuunteluun liittyy avoin ja ymmärtävä asenne sekä empaattisuus, joka viestii välittämisestä. Taitava johtaja hyväksyy sen, että substanssinosaajat tekevät varsinaisen tuloksen. Esimiehen tehtävänä on mahdollistaa tämä suotuisilla olosuhteilla ja viestimällä asiantuntevalle henkilöstölle sen työn arvostamisesta.

Vuorovaikutuksellisen ilmapiirin ylläpitäminen vaatii johtajalta muun muassa mielialojen hallintaa ja rauhallisuutta omista tuntemuksistaan huolimatta. Toisaalta johtajan tehtäviin kuuluu tietynlainen jämäkkyys, vaikeidenkin päätösten teko ja tarvittaessa suora puhe, jos muut vaikuttamisen keinot eivät auta. Esimiehen täytyy pystyä antamaan sekä positiivista että rakentavaa kriittistä palautetta.

Arkipäivän johtamis- ja esimiestoiminnassa kohdataan väistämättä myös haluttomuutta aitoon vuorovaikutukseen ja yhdessä kehittämiseen. Vaikka ilmapiiri olisi periaatteessa avoin ja esimies helposti lähestyttävä, voi henkilöstö kuitenkin arastella omien mielipiteittensä esille tuomista. Toisaalta henkilöstö voi ajatella pääsevänsä jollain tavalla helpommalla, kun se ei kovin aktiivisesti ota kantaa tai tartu asioihin. Avoimessa ja luottamuksellisessa työyhteisössä esimiehet ja henkilöstö hyväksyvät itsearvioinnin sekä palautteen antamisen ja vastaanottamisen osaksi työyhteisön arkipäivää.

Ammattikorkeakoulujen johtamisessa voitaisiin pyrkiä avoimeen dialogiin, joka osaltaan tukisi työyhteisön rakentamista entistä turvallisemmaksi ja voimaannuttavammaksi. Henkilöstön jäsenet voisivat oppia yhdessä tutkimaan ajatteluaan ja kuuntelemaan toisiaan. Kyseenalaistaminen ja erilaiset mielipiteet sallittaisiin ilman vastakkainasettelua, jolloin voitaisiin saavuttaa uutta ymmärrystä ja kehittää innovatiivisia ratkaisuja. Henkilöstön ja esimiesten voimaantuminen ja kasvu mahdollistuisivat entistä paremmin ammattikorkeakoulun kaikilla tasoilla.

Myös asiantuntijaorganisaatiossa johtajien on muistettava tuoda esiin henkilöstön työpanoksen arvostaminen. Henkilöstön arvostaminen voi näkyä esimerkiksi lisävastuuna ja haastavina tehtävinä sekä palautteena. Lisäksi tarvitaan johdonmukaista ja kannustavaa palkitsemisjärjestelmää. Esimiehen arvostus heijastuu myönteisesti työyhteisön toimintakulttuuriin.

Ammattikorkeakouluissa tulisi pyrkiä kehittämään edelleen työn organisointia ja prosessien sujuvuutta, jotta rasitusta aiheuttavaa epätarkoituksenmukaisuutta voitaisiin vähentää. Tehtävien selkeyteen ja työnjakoon liittyvien kysymysten ratkaiseminen edellyttää johdolta ja esimiehiltä, mutta myös kaikilta työyhteisön jäseniltä vastuunottoa ja vuorovaikutustaitoja.

Ammattikorkeakoulutyön kannustavuus on koko henkilöstön yhteinen kokemus ja tärkein työhön sitoutumisen peruste. Työn haastavuus, monipuolisuus, itsenäisyys ja toisaalta yhteisöllisyys ovat muun muassa työn kannustavuuteen liittyviä seikkoja. Lisäksi opiskelijasuhde on opettajille merkittävä työn kannustavuutta lisäävä tekijä, joka vaikuttaa varmaan positiivisesti myös muun henkilökunnan kohdalla työn kannustavuuden kokemuksiin.

Taulukossa 1 on pohdinnasta kiteytetty ehdotus konkreettisista toimista ja ominaisuuksista, joita edellytetään ammattikorkeakoulun esimiestoiminnan kehittämiseksi uudistavan ja vuorovaikutteisen johtamisen suuntaan.


Taulukko 1 Esimiehen ominaisuudet ja toiminta uudistavan ja vuorovaikutteisen johtamisen varmistajana

Esimiehen ominaisuudet ja toiminta uudistavan ja vuorovaikutteisen johtamisen varmistajana

Ajattelun taustaoletuksiin vaikuttaminen kyky muotoilla uusista tavoitteista haluttavia päämääriä hyvät sosiaaliset taidot ja kyky tukea ja kannustaa Vuorovaikutteisuuden kaksisuuntaisuus mahdollistava ja eettinen johtajuus aktiivinen kuuntelu positiivisen ja rakentavan kriittisen palautteen antaminen palautteen pyytäminen ja aito vastaanottaminen henkilöstön rohkaiseminen avoimeen keskusteluun ja yhteisten ratkaisujen hakemiseen ristiriitatilanteissa Vuorovaikutustaidot avoin, ymmärtävä asenne ja empaattisuus mielialojen hallinta ja rauhallisuus myös ristiriitatilanteissa kyky tehdä vaikeita päätöksiä Avoin dialogi työyhteisön rakentaminen turvalliseksi ja voimaannuttavaksi dialogin avulla kyseenalaistamisen ja erilaisten mielipiteitten salliminen ilman vastakkainasettelua erilaisten mahdollisuuksien etsiminen uuden, yhteisen ymmärryksen saavuttamiseksi ja innovatiivisten ratkaisujen etsimiseksi Henkilöstön osaamisen varmistaminen osaamistarpeiden analysointi ja osaamisen kehittämismahdollisuuksien turvaaminen yhdessä oppimiseen ja innovointiin rohkaisevan toimintakulttuurin kehittäminen Henkilöstön työpanoksen arvostaminen asiantuntijoiden arvostamisen esiin tuominen lisävastuun antaminen ja palaute kannustava palkitsemisjärjestelmä Työn rasitustekijöiden vähentäminen työn organisoinnin ja prosessien sujuvuuden kehittäminen yhdessä henkilöstön kanssa työn kannustavuuden kokemusten turvaaminen

Tutkimuksen painopisteenä olivat jatkuvassa muutoksessa olevan ammattikorkeakoulun henkilöstön kasvun mahdollistamisen ja johtamisen väliset yhteydet. Sen vuoksi tämä artikkelikin painottaa henkilöstön näkökulmaa. Ammattikorkeakoulun johdon ja esimiesten tehtävät ovat kuitenkin erittäin vaativia. Johdon voidaankin sanoa toimivan tuloksellisuus- ja tehokkuusvaatimusten ja toisaalta henkilökohtaista ja vuorovaikutteista lähiesimieheyttä kaipaavan henkilöstön odotusten ristipaineissa. Miten yhdistää viisaasti taloudelliset ja inhimilliset resurssit ammattikorkeakoulun menestystekijöiksi ja näin turvata sekä ammattikorkeakoulun että henkilöstön tavoitteiden toteuttaminen?

Arkipäivän esimiestyö sisältää usein esimerkiksi tiukasti aikatauluihin sidottujen hallinnollisten rutiinitöitten hoitamista, henkilöstöristiriitojen ratkomista ja kokouksissa istumista. Aikaa ei ehkä jää kehittämistavoitteiden pohtimiseen, eikä riittävään vuorovaikutukseen henkilöstön kanssa. Työt kasaantuvat ja turhautumisen, väsymyksen jopa uupumuksen tunteet voivat latistaa esmiehen työ- ja kehittämismotivaatiota. Toiminnan päämäärä ja mielekkyys hämärtyvät. Vaativissa tehtävissä onnistuminen edellyttää myös johtajien olevan työssään psykologisesti voimaantuneita ja uskovan oman toimintansa vaikuttavuuteen, kyvykkyyteen, merkitykseen ja valinnanmahdollisuuksiin työssään.


6 Uudistava ja vuorovaikutteinen johtaminen henkilöstön kasvun ja ammattikorkeakoulujen tavoitteiden toteuttamisen mahdollistajana

Johtamis- ja esimiestyössä on tärkeätä pohtia myös, miten työelämän muutokset voivat vaikuttaa ammattikorkeakoulun työhön ja tehtäviin. Seuraavaksi kuvataan näitä teemoja tämän tutkimuksen tulosten valossa.

Työelämän muutoksista ja globaalin talouden haasteista selviytymisen mahdollisuudet perustuvat monien asiantuntijoiden mukaan Suomessa korkeatasoiseen osaamiseen, joustavuuteen sekä muutos- ja innovaatiokykyyn. Yhteiskunnan muutokset ja ammattikorkeakouluille asetetut kovat vaatimukset antavat aiheen kysyä, ovatko ammattikorkeakoulut tietynlaisessa paradigman muutostilanteessa. Ammattikorkeakoululaki (L 351/2003) selkiytti toisaalta ammattikorkeakoulun tehtävää kuvaamalla pedagogisen, tutkimus- ja kehittämistoiminnan ja aluekehitystehtävien luonnetta ja suhdetta toisiinsa sekä lisäämällä ammattikorkeakoulujen sisäistä autonomiaa. Toisaalta käsitys ammattikorkeakoulujen roolista suomalaisessa innovaatiojärjestelmässä on edelleen jäänyt jossain määrin epäselväksi ja keskeistenkin toimijoiden näkemykset ovat osittain ristiriitaisia. Tutkimus- ja kehittämistoiminnan sekä aluekehitystyön nivominen entistä tiiviimmin ammattikorkeakoulun toimintaan ja pedagogiseen prosessiin, eurooppalaisen korkeakoulutusalueen kehittyminen, korkeatasoisten ylempien ammattikorkeakoulututkintojen kehittäminen, opettajuuden muutos, kiristyvä kilpailu opiskelijoista ja osaavasta henkilöstöstä sekä paineet ammattikorkeakoulujen rakenteelliseen kehittämiseen ovat esimerkkejä siitä, että ollaan uuden ajan kynnyksellä.

Uudistavan ja vuorovaikutteisen johtamisen elementtejä ovat tässä tutkimuksessa strateginen, kannustava ja vuorovaikutteinen johtaminen sekä osaamisen palkitseminen. Strategisen johtamisen tehtävänä on toimia ammattikorkeakoulun ja yhteiskunnan kehittämisvaatimusten rajapinnassa. Paradigman muutostilanteessa on entistä tärkeämpää, että ammattikorkeakoululla on selkeä visio ja strategiset tavoitteet päämäärien saavuttamiseksi. Lisäksi tarvitaan voimaannuttavaa, kasvun mahdollistavaa johtamista, jonka avulla voidaan yhdistää kunkin henkilöstön jäsenen oma kehittyminen ammattikorkeakoulun tavoitteiden toteuttamiseen. Kannustava ja vuorovaikutteinen johtaminen sekä osaamisen palkitseminen muodostavat yhdessä johtamisen mahdollistavan elementin, joka on erityisen oleellinen ammattikorkeakoulun kaltaisen asiantuntijaorganisaation johtamisessa.

Vision ja strategisten tavoitteiden täsmentäminen on viime kädessä ammattikorkeakoulun ylimmän johdon ja ylläpitäjän vastuulla. Ylimmän johdon tehtävänä on esittää selkeä suunta ja päämäärät ammattikorkeakoululle. Keinot päämäärien saavuttamiseksi ja strategisten tavoitteiden toteutuminen yksiköiden tasolla ovat operatiivisen johdon ja lähiesimiesten toimintaa. Uudistava ja vuorovaikutteinen johtaminen edellyttää kuitenkin koko henkilöstön tiivistä osallistumista strategiaprosessiin varsinkin toteutusvaiheessa. Tarvitaan yhteinen arvopohja, selkeä päätöksentekojärjestelmä ja runsaasti avointa keskustelua yhteisten näkemysten ja merkitysten luomiseksi.

Lähiesimiehen tehtävä on erityisen oleellinen strategioiden käytäntöön viemisessä. Ammattikorkeakoulussa keskijohto (esimerkiksi koulutusalajohtajat, yksikön johtajat tai vastaavat) on avainasemassa strategioiden toteuttamiseksi yksikön tasolla. Yhdessä henkilöstönsä kanssa se voi kääntää strategiset tavoitteet yksikön käytänteiksi kehittämällä innovatiivisia ratkaisuja ja uusia toimintatapoja, joilla yksikkö osana ammattikorkeakoulua voi saavuttaa omat kehittämistavoitteensa. Ammattikorkeakoulun kehittymisen kannalta tärkeää on myös yhteinen dialogi johtoryhmän ja keskijohdon kesken sekä lisäksi johdon ja esimiesten aktiivinen toiminta ulkoisessa toimintaympäristössä.

Seuraavassa kuviossa havainnollistetaan sitä, miten uudistavalla ja vuorovaikutteisella johtamisella voidaan mahdollistaa ammattikorkeakoulun strategisten tavoitteiden toteutuminen voimaantuneen henkilöstön avulla.