1 Itsearviointi

Korkeakoulujen arviointineuvoston mukaan arvioinnilla tarkoitetaan systemaattista arvon määrittämistä ja esiin nostamista tai tavoitteisiin vertaamista ja suorituksen ”mittaamista” suhteessa asetettuihin kriteereihin. Arviointi ymmärretään prosessina, jonka tavoitteena on kehittämistarpeiden ja -ehdotusten esiin nostaminen (Korkeakoulujen laadunvarmistusjärjestelmien auditointi 2005, 32).


Toiminnan mittaaminen ja arviointi eri näkökulmista on tunnusomaista menestyville organisaatioille. Ennen laatutyön tavoitteena olevaa toiminnan laadun parantamista tarvitaan tietoa organisaation nykyisestä tilanteesta. Arviointia voidaan tehdä itsearviointina, vertailukehittämisenä (benchmarking) sekä ulkoisena arviointina. Itsearvioinnilla tarkoitetaan organisaation sisällä tehtävää arviointia (Euroopan Laatupalkintomalli julkisella sektorilla 2001, 6). Itsearviointi on laadukkaan toiminnan johtamisen ja kehittämisen väline. Itsearvioinnin keskeisenä tavoitteena on löytää organisaation vahvuudet ja kehittämiskohteet.


1.1 EFQM-malli itsearvioinnin lähtökohtana

Euroopan laatupalkintomalli (EFQM) on alun perin kehitetty Euroopan laatupalkintokilpailun arviointityökaluksi, jonka avulla kilpailuun osallistuvat organisaatiot voidaan asettaa paremmuusjärjestykseen. Laamasen (2005, 105) mukaan arvioinnin perustana ovat erinomaisen organisaation perusolettamukset:

tuloshakuisuus asiakassuuntautuneisuus johtajuus ja toiminnan päämäärätietoisuus prosesseihin ja tosiasioihin perustuva johtaminen henkilöstön kehittäminen ja osallistuminen jatkuva oppiminen, innovointi ja parantaminen kumppanuuksien kehittäminen yhteiskunnallinen vastuu.

EFQM-malli on tarkoitettu kaikentyyppisille organisaatioille niin yksityisellä kuin julkisella sektorilla. Sen avulla voidaan arvioida koko organisaation tai organisaation osan toimintaa ja sitä voidaan käyttää saatujen tulosten perusteella kehitystä ohjaavana järjestelmänä. Mallin perusajatuksena on ollut luoda tehokas työkalu nykyisen toiminnan mittaamiseen, parantamiseen ja seurantaan sekä kehityksen seurantaan ja kehittämiskohteiden löytämiseen. Malli on joustava, avoin ja muokattavissa erilaisten organisaatioiden tarpeisiin ja toimintaan.

EFQM-malli (Kuva 1) on työväline muiden työvälineiden joukossa. Se auttaa kysymään oikeat kysymykset ja tunnistamaan systemaattisella sekä vertailun mahdollistavalla tavalla keskeiset kehittämistarpeet. Arvioinnissa kiinnitetään huomio sekä toimintaan että tuloksiin. Arviointi ei pelkästään paranna toimintaa, arvioinnin seurauksena tulee aina syntyä kehittämistoimia. (Euroopan Laatupalkintomalli julkisella sektorilla 2001)



Kuva 1.EFQM-malli (The EFQM Excellence Model 2003 )


EFQM-malli perustuu yhdeksään arviointialueeseen, joita ovat johtajuus, henkilöstö, toimintaperiaatteet ja strategia, kumppanuudet ja resurssit, prosessit, henkilöstötulokset, asiakastulokset, yhteiskunnalliset tulokset ja keskeiset suorituskykytulokset. EFQM-mallin viisi ensimmäistä arviointialuetta tarkastelevat toimintatapojen kuvaamista. Toisin sanoen mitä tehdään ja millä tavalla? Lopuissa neljässä arviointialueessa keskitytään tulosten arvioimiseen. Tällöin joudutaan ottamaan kantaa, osoittavatko tulokset myönteistä kehitystä tai hyvää suorituskykyä, ovatko tulokset hyviä muihin verrattuna, ovatko tulokset seurausta toimintatavoista ja miten kattavia tulokset ovat. (Euroopan Laatupalkintomalli julkisella sektorilla 2001.)

Laatupalkintomallien täydellisen soveltamisen arvo kehittämistyökaluina perustuu siihen, että arviointi tuottaa yrityksen toiminnan laatutasosta pisteytyksen. Tämä puolestaan mahdollistaa vertailut eri organisaatioiden ja eri ajankohtien välillä. EFQM-mallissa arviointi tapahtuu TUTKA-logiikalla. Kun itsearviointimallia halutaan keventää, ilman pisteytystäkin saadaan esille organisaation vahvuudet ja parantamisalueet, kehittämiskohteet. Itsearviointien tavoitteena ei tarvitse olla laatupalkintokilpailuun valmistautuminen tai muu vastaava, vaan ennen kaikkea saada niin johto kuin henkilöstö omaksumaan organisaation toiminnan tavoitteet, havaitsemaan ja levittämään parhaita toimintamalleja ja tunnistamaan kehittämishankkeita.


1.2 Itsearvioinnin edut ja haitat

Laamanen (1997, 39) mainitsee itsearvioinnin onnistumisen edellytyksiksi mm. seuraavat:

itsearviointi ei ole erillinen toimenpide, vaan se on kiinteä osa organisaation toiminnan suunnittelua tehdyn itsearvioinnin kehittämiskohteet johtavat kehittämistoimenpiteisiin itsearviointiin osallistuvat ”oikeat” henkilöt ja heillä on aikaa ja osaamista itsearvioinnin toteuttamiseen.

Kun itsearviointia tehdään systemaattisesti ja otetaan mukaan organisaation eri tasoja, voidaan uskoa parempaan onnistumiseen kehittämistyössä. Organisaation kehityksen kannalta voi olla vaarallista, että muutostarpeet havaitaan liian myöhään. Niinpä ns. ylläpitotavoitteet tulee erottaa muutostavoitteista. (Laamanen 2005, 64 – 65.) Aikaisemmat itsearvioinnit helpottavat seuraavien itsearviointien toteuttamista.

Antero Tervonen (2001, 191) esittää väitöskirjassaan Laadun kehittäminen suomalaisissa yrityksissä mm., että organisaatioiden tulisi ottaa koko henkilöstö mukaan laadun kehittämiseen. Itsearviointi antaa siihen hyvät mahdollisuudet. Itsearviointi parantaa arviointiin osallistuvien kokonaiskuvaa organisaation toiminnasta ja lisää organisaation ja sen strategian tuntumusta. Arvioinnin yhteydessä syntyy tehokasta ajatusten vaihtoa, joka auttaa osallistujia myös helpommin sopeutumaan tuleviin muutoksiin ja kehittämishaasteisiin. Keskustelu synnyttää yhteisen kehittämisen hengen ja tarpeen.

Itsearviointi ei saa olla organisaation suunnittelu- ja kehittämistoiminnasta erillään. Toteutusajankohta kannattaa sopeuttaa organisaation muuhun suunnitteluaikatauluun niin, että kehittämishankkeiden mukaan ottaminen toimintasuunnitelmiin ja budjetteihin sujuu joustavasti. Liian usein toteutetut itsearvioinnit voivat saada aikaan liiallisen määrän kehittämishankkeita, joi-den toteuttamiseen ei riitä resursseja. Tällöin myös into osallistua arviointiin laimenee, kun konk-reettinen toiminnan parantaminen ja kehittäminen jää puuttumaan. Työmotivaatiota taas lisää se, että osallistujat pääsevät vaikuttamaan, suunnittelemaan ja antamaan palautetta ja näkevät kehitystyön etenevän..

Suoraan sovellettuina laatupalkintokriteeristöt voivat olla monimutkaisia tai vaikeaselkoisia ja termistö ei sovi arviointia tekevälle organisaatiolle sellaisenaan. Jos itsearviointi toteutetaan organisaatiossa kaikilla tasoilla laatupalkintokriteeristön mukaisesti, on kyseessä raskas ja aikaa vievä prosessi. Edellä esitetyistä syistä johtuen syntyi tarve kehittää aikaa säästävää toteutustapaa. KKA:n rahoittamassa paperittoman itsearvioinnin hankkeessa ovat olleet mukana Mikkelin ammattikorkeakoulun lisäksi myös Jyväskylän ammattikorkeakoulu, Diakonia ammattikorkeakoulu ja Tampereen teknillinen yliopisto


2 Itsearviointiprosessi

Paperittoman itsearvioinnin hankkeessa kehitettiin itsearvioinnin toteutustapa, jossa arvioinnin tekeminen on aikaa säästävää ja joustavaa. Malli pilotoitiin hankkeeseen osallistuneissa ammattikorkeakouluissa. Seuraavassa kuvataan paperittoman itsearvioinnin toteutusvaiheet., jotka voivat olla esimerkiksi

itsearvioinnin suunnittelu ja valmistautuminen itsearviointi tulosten alustava analyysi ja arviointikriteereiden alustava pohdinta vahvuuksien ja parantamisalueiden tunnistaminen (konsensuskokous) parantamisprojektien valinta ja suunnittelu parantamisprojektien toteutus ja ohjaus tulosten arviointi ja itsearvioinnin parantaminen.

Itsearvioinnin suunnitteluvaiheessa rakennetaan organisaatiolle sopiva tapa itsearvioinnin läpiviemiseksi. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi oman arviointipohjan tai -kriteeristön rakentamista, jos laatupalkintomallit eivät suoraan sovi organisaatiolle. EFQM-mallia soveltaen toiminnan arviointialueilla voidaan arvioida esimerkiksi arviointikohtien tärkeyttä, nykytilaa ja tavoitetasoa. Tulosten arviointialueilla voidaan arvioida tulosten nykytilaa ja tavoitetasoa. Kaikista arviointialueista tuodaan esille vahvuudet ja kehittämiskohteet.

On esitetty, että itsearviointi on hyvä tapa laadun kehittämisessä, kun se ei vaadi tuekseen välttämättä laadunvarmistusjärjestelmää (Tervonen 2001, 92). Jos itsearviointi toteutetaan EFQM-malliin pohjautuen ja arviointi halutaan viedä tehokkaasti läpi, tarvitaan hyvä laadunvarmistusjärjestelmä dokumentointeineen arvioinnin tueksi. Kun arviointipohja rakennetaan sähköiseen muotoon, linkitetään niin ikään sähköisessä muodossa oleva arviointia tukeva tausta-aineisto arviointipohjaan. Näin arvioinnin toteutusajankohta on yksilöllisesti valittavissa ja arviointiin käytettävä aika lyhenee huomattavasti ja. Arvioitsijan työ helpottuu, koska aina on nopeasti saatavissa arvioinnin pohjaksi tarvittava tieto. Suunnittelu- ja valmistautumisvaiheeseen kuuluu myös osallistujien perehdyttämien ja motivointi.

Jos arvioinnin tulokset ovat sähköisessä muodossa, ei tarvita yhteistä erillistä arviointikokousta. Tulokset voidaan alustavasti analysoida ennen konsensuskokousta. Samoin on hyvä pohtia kehittämishankkeiden priorisointia varten arviointikriteerit. Arviointi ei välttämättä nosta esille juuri sitä osa-aluetta, joka johtaisi parhaaseen lopputulokseen tai mikä olisi organisaatiolle strategisesti tärkeintä. BSC:lla voidaan täydentää EFQM-itsearviointia (Rastas & Einola-Pekkinen 2001, 73 – 74). Jos organisaatiolla on käytössään tuloskortti, alustavan analysoinnin ja konsensuskokouksen keskustelun esille nostamat kehittämishankkeet voidaan priorisoida tuloskortista johdettujen kriteerien perusteella.

Konsensuskokouksessa haetaan yhteinen näkemys ja esitystapa organisaation vahvuuksista ja kehittämiskohteista. Kehittämiskohteista voi nousta esille sellaisia, jotka tulevat hoidetuksi laadukkaan jokapäiväisen toiminnan yhteydessä ja sellaisia, jotka vaativat erillisen suunnittelun ja resurssoinnin toteutuakseen. Lyhyen aikavälin hankkeille riittää pelkkä vastuutus. Pitkän aikavälin hankkeet asetetaan tärkeysjärjestykseen edellä mainitulla tavalla sovittujen kriteerien avulla. Jokaiselle hankkeelle nimetään esim. organisaationjohtoryhmässä vastuuhenkilö, joka valmistelee hankesuunnitelman. Hankesuunnitelmat hyväksytään johtoryhmässä, joka myös seuraa kokouksissaan säännöllisesti hankkeiden etenemistä ja tavoitteiden toteutumista..


3 Kokemukset sähköisestä itsearvioinnista

Suunnitteluvaiheessa on tärkeää määritellä itsearvioinnin tavoitteet organisaation kannalta sekä varmistaa koko prosessin sujuva eteneminen ja tulosten saanti. Suunnitteluvaiheeseen kuuluu myös henkilöstön koulutus, mikäli itsearviointimenettelyä ei etukäteen riittävästi tunneta. Koulutuksen yhteydessä on hyvä tilaisuus myös arviointiin osallistujien motivointiin.

Sujuva toteutus vaatii hyvää itsearviointiaineiston valmistelua ja aineiston helppoa saatavuutta itsearviointia tehdessä. Parhaassa tapauksessa itsearviointiaineisto on valmiina saatavissa sähköisessä muodossa korkeakoulun tietojärjestelmässä. Ennen konsensuskokousta on tulokset käsiteltävä ja muokattava kokouksessa helposti hyödynnettävään muotoon, jotta konsensuskokous etenisi joustavasti. Konsensuskokoukseen on myös varattava riittävästi aikaa, jotta yhteinen näkemys voidaan muodostaa ja edelleen sitoutua tehtyihin valintoihin ja päätöksiin.

Seurantavaiheessa tulee seurata tehtyjen päätösten, tyypillisesti käynnistettyjen kehittämishankkeiden etenemistä ja niissä saatavia tuloksia. Henkilöstön motivoinnin kannalta kehittämishankkeiden seuranta on hyvin tärkeää. Toisaalta seurantavaiheessa voidaan myös kehittää menettelytapoja seuraavaa itsearviointia varten. Tietyn jatkuvuuden aikaansaaminen itsearvioinneissa on kuitenkin edullista, eikä itsearvioinnin menettelyjä kannata uusia joka kierroksella.

Itsearviointi on hyvä väline organisaation laatutietoisuuden edistämiseksi. Laatu ja laadun mittaaminen taas on organisaation toiminnalle tärkeä kehittämisen väline. Laadun mittaamisessa EFQM-itsearviointi on osoittautunut erinomaiseksi työvälineeksi, sillä se pyrkii käsittelemään organisaation toiminnan ja laadunhallinnan osa-alueita monipuolisesti. Kaiken toiminnan ytimessä on johtaminen ja johtamisen työvälineenä EFQM-itsearviointi auttaa löytämään kehittämistä vaativat kohteet.

Organisaatio voi laatupalkintomallia käyttämällä mitata oman kehittymisensä tason ja vauhdin sekä tunnistaa puutteellisesti hoidettuja alueita. Laatupalkinnon arviointiperusteet soveltuvat kehitystyökaluiksi ja organisaation kehittäjien koulutusmateriaaliksi. Malli mahdollistaa omin voimin tehtävän arvioinnin ja sitä kautta nostaa esiin oman organisaation kannalta olennaiset vahvuudet ja parantamisalueet. Itsearvionti tarjoaa myös mahdollisuuden vaihtaa tietoja ja kokemuksia parhaista käytännöistä erilaisten organisaatioiden välillä. Lyhyesti sanottuna laatupalkinnot muodostavat kokonaisvaltaisen, organisaation yleistä laatutasoa kuvaavan mittarin.

Sähköinen EFQM-itsearviointipohja on koettu käytännölliseksi työvälineeksi sitä kokeilleissa korkeakouluissa, vaikka mallin käytettävyyttä kannattaa vielä parantaa. Arviointiin osallistuneille tehdyissä haastatteluissa ja kyselyssä on saatu vahvistus sähköisessä muodossa tehtävän itsearvi-oinnin hyödyllisyydestä, sillä kehittämiskohteet saatiin tehokkaasti ja hyvin esille. Ohjeistus arvi-oinnin tekemiseen on helppo antaa ja linkit arvioinnin tausta-aineistoon toimivat hyvin. Käytännöl-lisyyttä perusteltiin muun muassa ajankäytöllä, vastaamispaikan valintamahdollisuudella ja anonyymiudella. Arvioijat käyttivät aikaa noin puolet aikaisempaan itsearviointiprosessiin verrattuna. Sähköistä itsearviointia puoltaa sekin, että mikäli sähköinen arviointi toteutetaan koko organisaatiossa, ajankäytön säästö on huomattava.

Itsearviointi muodostaa olennaisen osan Mikkelin ammattikorkeakoulun laatujärjestelmää. Ensimmäinen, silloin Suomen laatupalkintomalliin perustuva itsearviointi tehtiin vuonna 1999. Euroopan laatupalkintomalliin pohjautuvat itsearvioinnit toteutettiin vuosina 2004 ja 2006. Juuri päättyneessä hankkeessa kehitetty, EFQM-malliin pohjautuva sähköinen itsearviointi tullaan tekemään koko am-mattikorkeakoulun tasolla sekä toimintayksiköissä joka toinen vuosi.