Mobiili työ esimiehen haasteena

Ursula Hyrkkänen

Mobiilin työn kompleksisuus

Mobiililla työllä tarkoitetaan sellaista liikkuvaa työtä, jossa työntekijä on yli 10 tuntia viikossa poissa päätyöpaikaltaan ja käyttää yhteydenpitoon erilaisia sähköisiä medioita (Gareis ym. 2006, 46, Vartiainen 2007, 13 - 15). Tämän määritelmän mukaan myös monet ammattikorkeakoulun toimijoista kuuluvat mobiilien työntekijöiden ryhmään. Mobiiliin työhön liittyy työskentely monissa paikoissa. Gareis, Kordey ja Müller (2004) kutsuvat tällaista työtä ’monipaikkaiseksi’. Lilischkis (2006) ryhmittelee fyysistä työpaikkaansa vaihtavat, mobiilia, monipaikkaista työtä tekevät viiteen tyyppiin: ’paikallaan liikkujat’, ’jojot’, ’heilurit’, ’nomadit’ ja ’kuljettajat’ sen mukaan, missä määrin irrallaan työpiste on kiinteästä työpaikasta ja kuinka usein sitä vaihdetaan.

´Paikalliset liikkujat’ työskentelevät tietyssä paikassa ja liikkuvat sen sisällä melko rajatulla alueella. Esimerkkejä ovat teollisuusvartijat kierroksellaan tarkastamassa paikkoja tai lääkärit hoitokierroksella sairaalassa. ’Jojot’ ovat työntekijöitä, joilla on kiinteä työpiste, jonka he välillä jättävät työskennelläkseen muualla. Esimerkkejä tämänkaltaisista työtehtävistä ovat liike- ja kokousmatkat toiseen kaupunkiin tai maahan. ’Heilurit’ työskentelevät vuorotellen kahdessa kiinteässä paikassa, kuten työnantajan tiloissa ja kotitoimistossa tai asiakkaan tiloissa. Tyyppi sisältää esimerkiksi kotona tehtävän etätyön ja päätyöpaikalla työskentelyn välisen vaihtelun. ’Nomadit’ liikkuvat paikasta toiseen. Heillä kiinteitä työpaikkoja on aina enemmän kuin kaksi ja jokin niistä saattaa olla päätyöpaikka. ’Kuljettajat’ työskentelevät nimensä mukaisesti ihmisten tai tavaroiden kuljettamiseen liittyvillä aloilla ja tekevät työtä kulkuvälineissä. Esimerkkejä tällaisista työntekijöistä ovat junien konduktöörit ja lentäjät.

Artikkelissa tarkastellaan esimiestyön haasteita mobiilin työn toimintaympäristön vaativuus- eli kompleksisuustekijöiden näkökulmasta. Ajatus kompleksisuustekijöistä perustuu systeemiteoriaan, jossa työn toimintajärjestelmää tarkastellaan suhteessa johonkin ympäristöön, kontekstiin (Vartiainen 2007; Vartiainen, Hakonen & Kokko 2006). Työn vaativuutta määräävät paitsi toimintajärjestelmän sisäiset tekijät niin myös toimintaympäristön tekijät. Tämän artikkelin tehtävä on tarkastella toimintajärjestelmän ulkoisen ympäristön aiheuttamia työn vaativuustekijöitä. Viitekehyksenä käytetään Vartiaisen, Hakosen ja Kokon (2006, 298-327; 2004) esittämää kompleksisuustekijöiden mallia. Mallin avulla voidaan kuvata työntekijöiden toimintaympäristön vaativuutta kuuden ulottuvuuden avulla (kuvio 1). Alkuperäistä mallia on muokattu siten, että termi hajautuneisuus on korvattu monipaikkaisuuden (Gareis 2004) käsitteellä; termin liikkuminen sijasta puhutaan matkustamisesta sekä eriaikaisuus on korvattu sitä laajemmalla työajan käsitteellä. Tämä artikkeli keskittyy näiden em. kolmen kompleksisuustekijän, matkustamisen, monipaikkaisuuden ja työajan, tarkasteluun esimiestyön näkökulmasta. Mallin ajatuksena on, että työympäristön työlle asettamat vaatimukset kasvavat, kun siirrytään yhdessä ja samassa paikassa tehtävästä työstä matkustamista edellyttävään, monipaikkaiseen ja työaikaa laajentavaan tapaan tehdä työtä. Malliin sisältyy oletus siitä, että matkustamisen ja työpaikkojen määrän lisääntyessä ja työajan jäsentyessä uudella tavalla kasvaa työympäristön kompleksisuus ja esimiestyölle syntyy uusia haasteita.

Ks. Liitetiedostot: Kuvio 1: Mobiilin työn toimintaympäristön kompleksisuuden ulottuvuudet (Vartiainen, Kokko & Hakonen 2006, modifioitu)

Esimiestyön kompleksisuutta käsittelevän aineiston hankinta

Artikkelin aineisto on kerätty projektista, jossa kehitettiin mobiiliin työn johtamiseen valmentavaa ohjelmaa. Ohjelman kehittäminen perustui käyttäjäkeskeisen kehitystyön periaatteeseen: esimiehiä valmentavat asiantuntijat osallistuvat valmennusohjelman suunnitteluun ja kokeiluun (ks. Hyysalo 2006). Työtä varten muodostettiin ns. asiantuntijafoorumi. Sen jäsenet valittiin harkintaan perustuen niistä Varsinais-Suomen alueella toimivista yrityksistä ja organisaatioista, joiden työntekijöiden tiedettiin työskentelevän mobiilisti. Edelleen kohdeorganisaatioista valittiin ne henkilöt, joiden vastuulle kuului henkilöstön osaamisen kehittäminen. Tällä perusteella foorumin työhön osallistui seitsemästä organisaatiosta, kustakin kaksi, henkilöstöhallinnon asiantuntijaa.

Asiantuntijafoorumin työtapoina käytettiin tulevaisuusverstastoimintaa (Nurmela 2003) ja muutoslaboratoriota (Virkkunen ym. 1999) siten, että muutoslaboratorio oli kehitystyön kokonaisuutta jäsentävä työtapa ja tulevaisuusverstasta käytettiin sen osana. Asiantuntijafoorumi kokoontui työskentelemään seitsemän kertaa, puoli päivää kerrallaan. Asiantuntijoiden kokoontumisten keskustelut nauhoitettiin.

Käsillä olevassa artikkelissa jäsennetään ryhmän keskusteluissa olleita mobiilin työn toimintaympäristön kompleksisuustekijöitä ja haasteita esimiestyölle. Artikkelissa tarkastellaan kolmea kompleksisuustekijää, matkustamista, monipaikkaisuutta sekä aikaa ja vastataan kysymyksiin:

1. Mitä esimiestyön haasteita aiheuttaa alaisten matkustaminen?

2. Mitä esimiestyön haasteita aiheuttaa alaisten monipaikkainen työskentely?

3. Mitä esimiestyön haasteita syntyy työajan laajenemisesta?

Kompleksisuustekijöiden analyysin aineistona ovat asiantuntijafoorumin istuntojen seitsemästä kokouksesta kootut nauhoitukset. Analyysin kohteeksi on poimittu ne keskustelun osat (puheenaihejaksot), joissa puhujat tarkastelevat mobiilin työn haasteita yleisesti sekä esimiestyön näkökulmasta (esim. Linell 1998).

Keskustelua kompleksisuustekijöistä ja esimiestyön uusista haasteista

Keskusteluaineisto osoitti, että mobiilin työn kompleksisuustekijät asettavat esimiehen osaamiselle monia uusia haasteita. Asiantuntijafoorumin jäsenten esille nostamat asiat käsittelivät hyvin monenlaisia ilmiöitä: asioiden ja ihmisten johtamisen lisäksi mm. toimitilajohtamisen, verkostojen johtamisen ja ajan johtamisen kysymyksiä. Seuraavassa kuvataan työntekijöiden matkustamisesta, monipaikkaisesta työskentelystä ja työajan laajenemisesta syntyviä esimiestyön haasteita.

Matkustaminen helposti, kevyesti ja turvallisesti

Matkustamisen kuormittavuuteen vaikuttavat matkustamisen useus (matkapäivien määrä), matkojen pituudet, matkustustapa ja matkustamista seuraavan työn järjestelyt. Globaalisti mobiilia työtä tekevät ovat kertoneet yli sadan matkapäivän vuodessa muuttavan selkeästi työn ja muun elämän tasapainoa. (Hyrkkänen & Vartiainen 2007.)

Matkustamisen syynä on mm. tarve kohdata asiakkaita tai kollegoita kasvokkain. Esimiehen haasteena on tukea työntekijää hallitsemaan työn vaatiman matkustamisen ja oman hyvinvointinsa välistä tasapainoa. Asiantuntijafoorumin osallistujat näkivät tarpeelliseksi ulottaa hyvinvointiin liittyvän keskustelun koskemaan myös työn ulkopuolista elämää. Työn ja muun elämän tasapainoa tukevan keskustelun lisäämistä organisaatioissa ja työtiimeissä korostettiin tärkeänä. Keskustelun laajentaminen työstä myös työn ja hyvinvoinnin tasapainoon on yksi modernin esimiestyön kehityshaasteita.

Esimiehen haasteena on myös paitsi tuntea organisaationsa matkustuspolitiikka niin olla myös aktiivisesti rakentamassa ja kehittämässä sitä (taulukko 1). Esimieheltä vaaditaan taitoa yhdistää liiketoiminnan tavoitteet organisaation arvoihin ja toimintatapoihin samoin kuin matkaavien alaisten hyvinvoinnin säilyttämiseen. Esimiehen tehtäväksi ajateltiin osallistua keskusteluun yleisesti organisaation matkustamisen perusteista ja periaatteista (myös esimerkiksi ympäristöarvoja korostavasta matkustamisen rajoittamisesta ja siihen liittyvien työvälineiden kehittämisestä) sekä myös taitoa kuunnella ja käydä keskustelua alaistensa kanssa matkustamiseen liittyvistä käytännöistä (esimerkiksi matkustamista edellyttävän työn jakaminen, matkustamista seuraavan työpäivän aikataulu ja rakenne, matkustusluokan kohottaminen) ja kehittää niihin liittyviä yleisiä ratkaisuita.

Arjessa matkatyötä tekevät kokevat uupumusta, kun yrittävät työskennellä tai levätä huonoissa matkustustiloissa onnistumatta. Usein he aloittavat kohdemaassa päivän työt heti matkustusvälineestä päästyään. Työmatkalta palattuaan he ovat aamulla ”normaalisti töissä”, vaikka olisivat päässeet perille vasta aamuyöstä ja levänneet muutaman tunnin. (esim. Hyrkkänen 2007 & Vartiainen) Näissä tilanteissa on selkeä tarve esimiestyölle. Esimiehen johdolla tulee sopia yksikköä tai tiimiä koskevat matkatyön pelisäännöt. Monissa organisaatioissa sanotaan, että yöpaluun jälkeen ei tarvitse olla heti aamulla leimaamassa kellokorttia. Sanat eivät johda kuitenkaan uusiin käytäntöihin, ellei esimies odota niiden mukaista toimintaa. Tässä asiantuntijafoorumin jäsenet korostivat olevan paljon kehitettävää.

Myös mobiili työ vaatii perehdytyksensä. Kun matkustaminen on jatkuvaa arkea, aikaa ei voi kulua matkan suunnitteluun, varaamiseen tai siitä raportoitiin. Esimiehen haasteena on varmentaa, että työntekijöille ohjataan matkustamiseen liittyvät käytännöt. Asiantuntijafoorumin jäsenet tutkivat osallistuvien organisaatioiden käytäntöjä ja havaitsivat niiden olevan erilaisia, toisistaan poikkeavia. Joillakin oli omassa organisaatiossa matkustamispolitiikasta vastaava henkilö. Toiset ostivat matkustamiseen liittyvät palvelut matkatoimistoilta. Matkatoimiston kanssa tehtyihin sopimuksiin oli sisällytetty velvoitteita mm. ohjata työntekijää paitsi matkan järjestelyissä, niin myös matkustamisen terveellisyyteen ja turvallisuuteen liittyvissä asioissa. Matkatoimistot olivat perehtyneet tilaajaorganisaation matkustussääntöihin sekä erityistilanteisiin, joissa voitiin esimerkiksi nostaa mobiilin työntekijän matkustusluokkaa. Organisaatioiden työntekijöillä oli käytössään myös matkustamiseen liittyviä varaus- ja raportointivälineitä. Projektissa on kehitetty esimiesten tueksi matkustamiseen liittyvien asioiden tarkastuslistaa, jonka avulla voidaan havaita matkustuskäytännöissä tai niiden perehdytyksessä olevia kehittämiskohtia.

Esimiestyön haasteeksi nostettiin myös matkustamisen ja yrityksen edustamisen käsittely. Matkaaja edustaa ja viestii organisaatiostaan paitsi perillä ollessaan myös matkan aikana. Hyvinvoiva, virkeä ja organisaatiotaan arvostava matkaaja vaikuttaa mm. yrityksen imagoon. Pelisääntöihin voi kuulua myös se, ettei yrityksen tunnusmerkkejä saa näkyä työmatkan aikana.

Monissa organisaatioissa on tarve sekä ympäristökysymysten että kustannussyiden vuoksi vähentää matkustamista. Organisaatioissa kehitetään kovaa vauhtia virtuaalisen neuvonpidon ja yhteistyön mahdollistavia tiloja ja välineitä. Matkustamismäärät eivät Suomen tasolla näytä kuitenkaan vähenevän. Myös näissä ratkaisuissa tarvitaan esimiestyötä.

Taulukkoon 1 on koottu yhteenveto niistä teemoista, joita nousi esille matkustamiseen ja esimiestyön haasteisiin liittyen. (Ks. Liitetiedostot: Taulukko 1: Tiivistelmä matkustamisen aiheuttamista vaativuustekijöistä sekä niihin liittyvistä esimiesosaamisen haasteista.)

Monipaikkaisuus – rikastavat työpaikat

Monipaikkaisella työllä tarkoitetaan sitä, että työntekijät työskentelevät ensisijaisten työpaikkojen lisäksi kodeissaan, kulkuvälineissä, toissijaisilla paikoilla, kuten oman organisaation toisaalla sijaitsevilla työpaikoilla tai toisen organisaatioiden tai asiakasorganisaatioiden työtiloissa, ja kolmansissa paikoissa, kuten ravintoloissa, hotellihuoneissa tms. vapaa-ajan tiloiksi mielletyissä ympäristöissä. Monipaikkaisessa työssä työskentelypaikkojen määrä ja paikan vaihtamisen rytmi vaikuttavat työn vaativuuteen. Toisaalta: jos työn tekemisen paikka voidaan valita työtehtävän vaatimusten mukaan, mahdollisuus monipaikkaiseen työhön on työn hallinnan tunnetta lisäävä, rikastava kokemus. (esim. Hyrkkänen & Vartiainen 2007, Hyrkkänen & Vartiainen 2005.)

Asiantuntijafoorumilla todettiin, että monipaikkaisuuden esimiehille asettamat haasteet liittyvät ensinnä itse toimitiloihin. Missä määrin esimiehen olisi kyettävä ymmärtämään ja hallitsemaan niiden tilojen kirjoa, jossa hänen alaisensa työskentelevät? Ainakin työturvallisuuslain näkökulmasta työnantajan tehtävä on taata työolojen terveellisyys ja turvallisuus. Koska nykyteknologia sallii työn tekemisen paikasta ja ajasta riippumatta, todellisuudessa ainoastaan työntekijällä itsellään on mahdollisuus arvioida ja hallita käyttämiään työtiloja, esimerkiksi kotitoimistonsa ergonomisia ratkaisuita. Myös virtuaalitilat ovat mobiilin työn tekemisen paikkoja. Virtuaalivälineiden toimivuus on oleellinen työn sujuvuuden ja työntekijän hyvinvoinnin tae monipaikkaisessa työssä. Esimiehen haaste on ymmärtää fyysisen ja virtuaalisen työtilan erityispiirteitä sekä myös käytössään olevat keinot ja niiden rajoitukset vaikuttaa edistävästi työntekijöidensä eri työskentelypaikkojen toimintaympäristöihin. Tutkimusten mukaan monipaikkaisesti työskentelevät kokevat tärkeäksi, että pystyvät eri työpaikoilta käsin osallistumaan työn vaatimaan kommunikaatioon ja yhteistyöhön tiimin muiden jäsenten kanssa. Monipaikkainen työ muuttuu kuormittavaksi, jos työn tekemiseen vaaditun yhteyden saaminen ei onnistu tai käytössä olevat sovellukset, laitteistot ja yhteydet toimivat huonosti. (Hyrkkänen, Putkonen & Vartiainen 2007, 85 - 94.)

Toinen monipaikkaisen työn johtamishaasteiden taso syntyy, kun ymmärretään, että työtilat ovat paitsi fyysisiä ja virtuaalisia, niin myös mentaalisia ja sosiaalisia tiloja (ks. Takeuchi & Nonaka 2004, 101-106; Hyrkkänen & Vartiainen 2007.) Tähän liittyen asiantuntijafoorumin keskusteluissa nousi esille seuraavat esimiehiä koskevat osaamishaasteet:

1. mitkä ovat esimiehen keinot varmentaa monissa paikoissa työtä tekevien sitoutuminen organisaation ja johdettavan yksikön tai tiimin yhteisiin tavoitteisiin ja tehtäviin;

2. miten esimies voi seurata, että jatkuva paikan vaihtaminen, työskentely muualla kuin ensisijaisella työpaikalla ei aiheuta työn tavoitteiden unohtumista tai muuntumista;

3. miten varmentaa, että toimintayksikön tai tiimin sisäiseen yhteydenpitoon liittyvät käytännöt ja pelisäännöt ovat riittäviä kentällä liikkuvien työntekijöiden näkökulmasta;

4. miten varmistaa, että muualla työskentelevät osallistuvat yksikön tai tiimin toiminnan kehittämiseen;

5. miten tarkistaa se, että kentällä olija saa tarvitsemaansa tukea kollegoiltaan ja esimieheltään ja

6. miten tarkistaa, että eri toimintaympäristöissä toteutuvan työ on turvallista ja terveellistä.

Asiantuntijafoorumin keskustelijat korostivat tärkeänä kehittää uudenlaista toiminnan systemaattisuutta, jonka avulla saadaan ”kiinni” tietoja monissa paikoissa työskentelevien työn sujumisesta. Kun yhteisen työtilan ohjaamat rutiinit (esimerkiksi työtilojen erilaisiin artefakteihin liittyvät toimintaa ohjaavat viestit) puuttuvat, sama tieto tulee saavuttaa jollain uudella tavalla. Jos aiemmin esimies on voinut kasautuvasta paperipinosta ja lisääntyneestä työpaikalla olosta havaita, että työntekijällä on liikaa työtä, mobiilissa ja monipaikkaisessa työssä sen havaitsemiseen tarvitaan uusia menetelmiä ja -välineitä.

Taulukkoon 2 on koottu monipaikkaiseen työskentelyyn ja esimiestyön haasteisiin liittyneen keskustelun teemat. (Ks. Liitetiedostot: Taulukko 2: Tiivistelmä monipaikkaisen työn aiheuttamista vaativuustekijöistä sekä niihin liittyvistä esimiesosaamisen haasteista.)

Työaika - ja aikaa lepoon, virkistykseen ja sosiaaliseen hyvinvointiin

Julkunen, Nätti & Anttila (2004, 160) ovat määritelleet ”normaalin työajan” historiallisesti saavutetuksi ja instituoiduksi työaikakäytännöksi. Sen ratkaiseva tunnusmerkki on lain ja työehtosopimuksen mukainen viikkotyöaika (37-40 tuntia).

Määritelmän mukainen työajan käsite on murenemassa – työaika leviää (ks. Vähämäki 2007, 260). Työ sitoutuu tehtäviin, eikä työpaikalla tarvitse olla määrättynä työaikana. Tietointensiivisen ja luovan työn luonne sekä informaatioteknologian tarjoamat mahdollisuudet ovat mahdollistaneet työn aika- ja paikkasidonnaisuuden purkamisen. Teolliselle yhteiskunnalle ominainen rajanveto työn ja ei-työn välillä on murtunut. (esim. Julkunen ym. 2004, 159 – 168.) Työajan lisääntynyt itsesäätely haastaa työaikoja sääteleviä lakeja, kollektiivisia sopimuksia ja vakiintuneita rutiineja. Positiivisen tulkinnan mukaan työn ja ei-työn integroituminen tekee elämästä aikaisempaa kokonaisempaa. Kriittisen tulkinnan mukaan yksityiselämän suojelu tulee vaikeaksi.

Työajan laajenemisen haasteet koskettavat myös mobiilia työntekijää: työtä tehdään työn vaatimana aikana ja matkustamiseen kuluva aika tulee sen päälle. Kun on matkustettu työtehtävän suorittamista varten pitkiäkin matkoja, keskitytään tehtävän täyttämiseen ajasta piittaamatta. Globaalisti mobiilissa matkatyössä tehdään pitkää päivää. Lisähaasteita syntyy mm. aikavyöhykkeiden ylityksestä sekä siitä, että suhteessa kotimaan kollegoihin työtä tehdään eriaikaisesti. (ks. Hyrkkänen & Vartiainen 2005.)

Tutkimusten mukaan erityisesti pitkälle koulutetut, hyvässä työmarkkina-asemassa olevat, dynaamisten sektoreiden johtajat ja asiantuntijat - useimmiten miehet -, tekevät muita ryhmiä ja normaalia työaikaa pidempää työaikaa. Pisimmät työajat ovat ylimmällä työnjohdolla, rehtoreilla ja professoreilla. Työaikoja venyttävät työpaineet, kilpailu, henkilöstövajeet ja tiukat budjetit. Työssä vietettyä aikaa saattaa pidentää myös se, että asiantuntijaluokka tuntee itsensä arvostetummaksi työssään kuin perhe- ja kotielämässä. (Julkunen ym. 2004, 163 - 165.) On myös keskusteltu tietoyhteiskunnan, tietotalouden ja tietotyön vaikutuksesta aikajärjestykseen tai aikaregiimiin. Tietointensiivistä työtä pidetään myös houkuttelevana niin, että siihen voi upota ja nauttia.

Asiantuntijafoorumin jäsenet kokivat erityisen haasteelliseksi ja esimiesosaamista vaativaksi mobiilin työn työaikaan liittyvän sopimisen siten, että työntekijän hyvinvointi ja työn tuloksellisuus voidaan samanaikaisesti turvata.

Kysymys työajasta on hyvin monitasoinen. Yleisellä tasolla työaikaan liittyvien asioiden jäsentäminen johtaa väistämättä keskusteluun ”normaalista työajasta” sitä säätelevien lakien, sopimusten ja muiden sääntöjen osalta. Toisena ääripäänä voidaan esittää, että esimiehen olisi hyvä tuntea jopa ihmiselimistön ”reunaehtoja” mm. aikaerorasituksista, unen määrästä ja laadusta sekä sirkadiaalisista rytmeistä. Asiantuntijafoorumin jäsenet nostivat esimiestyön haasteeksi edetä työaikaa säätelevien lakien, työehtosopimusten ja organisaation omien sääntöjen hallinnasta kokonaisvaltaiseen mobiiliin organisaation, tiimin ja yksilön ajan hallinnan ohjaamiseen.

Kun edetään mm. yhtäjaksoisesta työpäivästä poikkeavaan työn jaksottamiseen, pelisääntöjen sopiminen on haasteellista. Mobilissa työssä haaste usein vielä moninkertaistuu sillä työ edellyttää yhteistyöaikojen sopimista yli organisaatiorajojen.

Asiantuntijafoorumin osallistujat kokivat työaikaan liittyvät tekijät lähes mahdottomiksi esimiehen hallita. Silti he korostivat parempana käytäntöä, jossa esimies yrittää keskustella, ymmärtää ja rajata työhön käytettävää aikaa sen sijasta, ettei asiaa oteta lainkaan puheeksi ja että ajan hallinnan vastuu jää yksinomaan työntekijän harteille. Työaikaan liittyvät kysymykset ovat usein myös työn hallinnan kysymyksiä: harjaantunut työntekijä pystyy hahmottamaan eri työtehtävien vaatiman työmäärän ja työajan sekä sopimaan realistisesti ajankäytöstään – vasta harjaantumassa oleva ei tähän ilman esimiehen tai kollegan tukea pysty. Esimiehen tulisi osata arvioida alaistensa taitoja säädellä työaikaa ja arvioida tehtävien vaatimaa työpanosta. Ajan hallinta voidaan määritellä osaksi työnhallintaa. Keskeisiä ovat myös jaksamiseen liittyvät asiat ja erityisesti perheen ja työn haasteiden yhteensovittamisen kysymykset.

Asiantuntijafoorumin toimijat nostivat esille tarpeen saada uusia työajan seurannan keinoja ja välineitä. Erityisesti niitä ajateltiin tarvittavan silloin, kun työntekijä kokee työnsä merkitykselliseksi osaksi itseään, eikä havaitse työhön käytetyn ajan määrää. Nykyiset työajan seurantavälineet ja ohjelmat eivät toimi modernissa työssä. Jäsenet korostivat esimiehen tehtäväksi ajan johtamista siten, että aktiivisen ajan lisäksi panostettaisiin sosiaaliseen aikaan ja reflektiiviseen aikaan. Modernissa työssä on etsittävä keinoja ja kehitettävä työvälineitä (ohjelmia), jotka edistävät työntekijöiden verkostoissa ja yhteisöissä aktiivisen ajan lisäksi, sosiaalisen ja reflektiivisen ajan toteutumista.

Taulukkoon 3 on koottu työaikaan ja esimiestyön haasteisiin liittyneet keskusteluteemat. (Ks. Liitetiedostot: Taulukko 3: Tiivistelmä laajenevan työajan aiheuttamista vaativuustekijöistä sekä niihin liittyvistä esimiesosaamisen haasteista.)

Asiantuntijafoorumi työtapana

Projektissa käytetty asiantuntijafoorumi -työtapa tarjosi työelämän edustajille ja korkeakoulujen (Turun ammattikorkeakoulu, Turun kauppakorkeakoulu ja Teknillinen korkeakoulu) toimijoille yhteisen samaan kysymyksenasetteluun suuntautuneen toimintaympäristön ja -tavan. Tämä artikkeli suuntautui kehitystyön lähtökohtana olleiden mobiilin työn kompleksisuustekijöiden esimiestyölle aiheuttamisen haasteiden kuvaamiseen. Kuvatut haasteet ovat olleet esimiesten valmentamiseen suuntutuneen ohjelman kehittämisen lähtökohtana. Yhteistyöprojektin tuloksia esitellään syksyn 2008 aikana. Syntyvä valmennusohjelma tarjoaa mahdollisuuden arvioida menettelytavan pätevyyttä. Kyse on konstruktiivisen otteen mukaisesti ohjelman soveltuvuudesta käyttötarkoitukseensa sekä valmentajien kokemasta ohjelman palvelevuudesta (Kasanen & Lukka 1991, 301 -329). Työhön osallistuneet kokivat asiantuntijafoorumi-työtavan edustavan hyvin niitä välineitä, joita ammattikorkeakoulu käyttää ja kehittää tutkimus- ja kehitystyössään.

Artikkelin perustana oleva aineisto kerättiin nauhoittamalla kokoukset. Aineiston analyysissa ja tulosten esittämisessä ensisijaisena tavoitteena oli pelkistää puhujien esille nostamia tekijöitä valmennusohjelman kehittämisen perustaksi. Tulokset eivät siis kuvaa kaikkia niitä kompleksisuustekijöitä ja esimiestyön haasteita, joita mobiilissa työssä voi ajatella olevan vaan keskittyvät mobiileja työntekijöitä valmentavien kokemuksiin kompleksisuustekijöistä ja esimiestyön haasteista. Tällaisena artikkeli nostaa esille niitä langanpäitä, joiden täsmentämistä tulee jatkaa. Kehittyvien työmuotojen uusien toimintaympäristöjen haasteiden tunteminen vaatii lisää työtä, erilaisia tutkimusotteita samoin kuin analyysin laajentamista.

Silti tulokset antavat oikeuden tehdä tulkinta: työn toimintaympäristön laajentuessa käsittämään koko maapallon ja työn vapautuessa ajan ja paikan kahleista syntyy uusia sekä esimiehiä että työntekijöitä koskevia haasteita. Vaikka kaikkea muutoksen ja kehityksen vaatimaa osaamista ei saataisikaan heti kiinni, on tarpeen käynnistää keskustelu kehittyvän työn ja yhteistyön pelisäännöistä. Ihmisten muutosvauhti ei (onneksi) ole niin nopea kuin koneiden, kaistojen ja ohjelmistojen.

Lähteet

Andriessen, J.H.E., Vartiainen, M. (eds.): Mobile Virtual Work: A New Paradigm? s. 3-12. Springer, Berlin Heidelberg New York (2006).

Gareis, K., Kordey, N. & Müller, S. 2004. Work in the information society, BISER Domain report no.7: Retrieved 06 March 2006 (URL: www.biser-eu.com/results.htm).

Gareis, K., Lilischkis, S. & Mentrup, A. 2006, Mapping the mobile eWorkforce in Europe. Teoksessa Andriessen, E. & Vartiainen, M. (toim.) Mobile Virtual Work. A New Paradigm? Springer, Heidelberg, 45-67.

Hyrkkänen, U., Putkonen, A. & Vartiainen, M. 2007. Complexity and workload factors in virtual work environments of mobile work. Teoksessa Dainoff, M.J. (toim.) Ergonomics and health aspects, HCI, s. 85-94. M.J. Springer, Heidelberg.

Hyrkkänen, U. & Vartiainen, M. 2007. Hyvinvoinnin haasteet mobiilissa työssä. Työ ja ihminen aikakauskirja, Vol. 21, N:o 2, 160-172.

Hyrkkänen, U. & Vartiainen, M. 2005. Mobiili työ ja hyvinvointi. Työpoliittinen tutkimus, N:o 293. Työministeriö, Helsinki.

Hyysalo, S. 2006. Käyttäjätieto ja käyttäjätutkimuksen menetelmät. Edita, Helsinki.

Julkunen, R., Nätti, J., & Anttila, T. 2004. Tietotyön työajat. Työ ja ihminen, Vol. 18, N:o 3, 159-168.

Kasanen, E., Lukka, K. & Siitonen A. 1991. Konstruktiivinen tutkimusote liiketaloustieteessä. Liiketaloudellinen Aikakauskirja, N:o 3, 301-329.

Lilischkis, S 2006. More yo-yos, pendulums and nomads: trends of mobile and multi-location work in the information society. STAR (Socio-economic trends assessment for the digital revolution), Issue report n. 36. Retrieved 06 March 2006 (URL: www.databank.it/star).

Linell, P. 1998. Approaching Dialogue. Talk, interaction and contexts in dialogical perspectives. Vol 3. Philadelphia: Jon Benjamin’s Publishing.

Nurmela, J. 2003. Tulevaisuusverstas – Tulevaisuuden muovaamisen menetelmä. Teoksessa Miten tutkimme tulevaisuutta? Toinen uudistettu painos Matti Vapaavuori ja Santtu von Bruun (toim.). Tulevaisuuden tutkimuksen seura. Acta Futura Fennica No 5. Helsinki.

Takeuchi, H. & Nonaka, I. 2004. Hitotsubashi on Knowledge Management. John Wiley & Sons, Singapore.

Vartiainen, M. 2007. Distributed and mobile workplaces. Teoksessa Vartiainen, M., Hakonen, M., Koivisto, S., Mannonen, P., Nieminen M.P., Ruohomäki, V. & Vartola, A. (toim.), Distributed and mobile work, s. 13-85. Otatieto, Helsinki.

Vartiainen, M., Hakonen, M. & Kokko, N. 2006. Emergence of mobile virtual work: concepts, outcomes and challenges. Teoksessa Sachse, P. & Weber, W.G (toim.) Zur Psychologie der Tätigkeit s. 298-327. Huber, Bern.

Vartiainen, M., Kokko, N. & Hakonen, M. 2004. Hallitse hajautettu organisaatio - paikan, ajan, moninaisuuden ja viestinnän haaste. Talentum, Helsinki.

Virkkunen, J., Engeström, Y., Pihlaja, J., Helle, M. & Poikela, R. 1999. Muutoslaboratorio. Uusi tapa oppia ja kehittää työtä. Edita, Helsinki.

Vähämäki, J. 2007. Prekarisaatio ja tietotyö. Teoksessa Kasvio, A. & Tjäder, J. (koonneet) Työ murroksessa. Artikkelikokoelma. Työterveyslaitos, Helsinki.